Все тренинги Казахстана
Добавь тренинг
Найди тренинг для себя
Делегирование как плановый процесс
» » Делегирование как плановый процесс

Делегирование как плановый процесс

-

564

Знаете, в чем проявляется то, насколько вы хороший начальник? Руководить надо так, чтобы когда вы отворачиваетесь, все шло не хуже, а то и лучше, чем когда вы смотрите. Потому что люди мотивированы выполнять свою работу хорошо, так как они не просто работают, а развиваются и растут вместе с компанией. И об этом позаботились именно вы, запланировав рост и развитие компании и каждого сотрудника в ней.
 
В этой статье я хочу обратить особое внимание на очень важный аспект работы руководителя – делегирование, только рассмотреть его как плановый процесс (то есть идущий по плану и привязанный ко времени), к которому высшее руководство должно готовиться заранее. Начнем с того, что делегирование в бизнесе – это передача задачи подчиненному от руководителя первый раз и навсегда. После чего делегированная задача больше никогда не должна вернуться к руководителю, потому что она становится обязанностью подчиненного. И при этом следует помнить и указывать на это сотрудникам, что для любого из них выполненная делегированная задача – это определенное развитие и карьерный рост, потому что раньше эту задачу выполнял руководитель, а теперь сотрудник дорос до того уровня, когда он способен с ней справиться. К сожалению, на практике многие руководители не понимают самой сути делегирования и зачастую используют этот инструмент лишь для того, чтобы распределить свои срочные и нелюбимые задачи между подчиненными в рамках короткого промежутка времени (например, дня, максимум недели). Потом «распихивают» задачи снова и снова. Мотивация сотрудников падает, как, собственно, и авторитет руководителя, который, по мнению подчиненных, не выполняет свою работу, а бестолково напрягает их. При этом часто руководители еще и перестают контролировать «делегированные» задачи и к необходимому сроку не получают того результата, который они ожидали. В итоге руководителю приходится доделывать или переделывать такие задачи, и от него нередко можно услышать: «Я так и знал. Пока сам не сделаешь, никто не сделает так, как нужно». И на этом делегирование заканчивается, хотя, на мой взгляд, оно и не начиналось. И вот тут я скажу, что для того, чтобы планово делегировать какую-то задачу, важно понимать, зачем вам и вашей компании это нужно. То есть для начала нужны стратегия компании и конкретные цели, которых нужно достичь в перспективе нескольких лет. Если нет долгосрочных целей, то, соответственно, нет и стратегии компании – общего плана действий на несколько лет вперед. А значит, руководители загружены рутиной, а у подчиненных нет возможностей для роста. И это серьезная проблема.
 
Приведу пример. Наемный руководитель работает исполнительным директором компании уже много лет. Все процессы более или менее налажены. Доход достаточно стабилен. И новых амбициозных целей перед ним не стоит. И зачем ему что-то менять, ведь и так все неплохо? Зачем что-то развивать, кого-то растить и тем более отдавать какие-то свои задачи? А вдруг кто-то научится это делать лучше него? Что тогда будет? В этом случае компания останавливает свое развитие и начинает деградировать. Ведь известно, что ничто не стоит на месте, в том числе и бизнес. Он либо развивается, либо разваливается. А теперь представьте того же директора той же компании, но у него есть большая цель, например выйти на международный рынок и стать лидером в своей области через три года.
 
И вот здесь сразу появляется план: каких промежуточных результатов нужно достичь, какие для этого действия необходимо совершить, в какие сроки, какие ресурсы привлечь, какие люди с этим смогут справиться и как, и т. д. И в этом случае сразу становится понятно, что нужно растить руководителей, передать им часть своих задач, чтобы, как минимум, высвободить время на разработку хорошего плана, а затем и на его внедрение. В случае, когда есть большая цель и есть движение к ней, без делегирования просто не обойтись. Потому что задач все прибывает, а двумя руками можно сделать ровно столько, сколько можно сделать двумя руками. И поэтому руководитель с радостью делегирует свои задачи подчиненным, отдавая их раз и навсегда, причем он видит в этом необходимость заранее, еще на этапе создания стратегического плана! Именно от этого стоит отталкиваться, когда вы делегируете задачу.
 
Поэтому, прежде чем делегировать задачу, руководитель должен: четко знать, каких результатов необходимо достичь; оценить необходимые ресурсные затраты; разделить цель на реальные действия, задачи; выбрать подходящих людей; определиться со сроками в реальном времени, и только потом поставить задачу перед людьми. Именно так реализуется стратегия компании и достигаются долгосрочные цели. Подводя итог, хочу сказать, что отсутствие долгосрочных целей, стратегических планов вызывает у руководителей боязнь лишиться своей должности, поскольку они не видят, куда и как они могут вырасти. И в этом случае ни о каком делегировании не может быть и речи. Руководители зубами будут держаться за свои задачи, не позволяя развиваться своим подчиненным, а значит, они будут саботировать развитие всей компании. И наоборот, наличие долгосрочных целей, стратегических планов позволяет любой компании двигаться вперед. Потому что в этом случае каждый желающий сотрудник может увидеть для себя возможный рост и двигаться в этом направлении, развивая свою компанию. Имейте большие цели, создавайте долгосрочные планы и двигайтесь вперед, не оглядываясь назад!
ВСЕГО КОММЕНТАРИЕВ (0)

Мы принимаем онлайн оплату Visa, Master Card:

Платежи Гарантии безопасности Конфиденциальность Реквизиты
О нашем портале Аренда оборудования Тренинговым компаниям Реклама Google Plus Facebook Vsetreningi Twitter Vsetreningi Vkontakte Vsetreningi Мой мир Vsetreningi LiveJournal Vsetreningi Однокассники Vsetreningi
Условия использования Политика конфиденциальности Написать нам письмо Контакты VseTreningi.KZ © 2016