Все тренинги Казахстана
Добавь тренинг
Найди тренинг для себя
Учить или увольнять?
» » Учить или увольнять?

Учить или увольнять?

-

428

Новые задачи бизнеса новые люди, учить или увольнять? 
«Нельзя решить проблему на том уровне, на котором она возникла»  А.Энштейн

В современных рыночных  условия  компании, работающие в Казахстана столкнулись с новыми проблемами и задачами, которыми ранее они не сталкивались. Эти ситуации потребовали нового подхода к бизнесу, выставили новые требования к людям, работающим в компании. 
Перед руководителями остро стал вопрос, что делать с людьми: обучать или увольнять?  А как же поступать с лояльными сотрудниками, которые, в силу новой специфики перестали справляться с новыми требованиями? Как повысить уровень вовлеченности сотрудников? 
Опыт выхода из кризиса 2008 года подтвердил, что если бизнес  хочет выжить в жестких условиях рынка, обучение персонала должно стать необходимой и существенной составляющей стратегии развития компании. 
Как показывает мой профессиональный опыт, проблема в  корпоративном обучении заключается в том, что чаще всего компании  учат отдельных людей, которые вдохновленные новыми идеями по возвращению в компанию пробуют внедрить полученные знания и столкнувшись с большим сопротивлением коллег к изменениям, через 2-3 месяца начинают работать по старой схеме. 
В худшем случаи обученный сотрудник уйдет, столкнувшись с сопротивлениями к изменениям сотрудников обученный менеджер уйдет. Часто слушатели семинаров открыто говорят об этом еще во время обучения, потому так как  понимают, что в этой компании места для новых инструментов нет, а расти профессионально  хочется. Из данной ситуации есть выход. Это создание самообучающейся организации.

Теория самообучающейся организации стала формироваться в конце 80-х – начале 90-х гг. XX в., но представление об организации как обучающейся системе не ново. Термин «самообучающаяся организация» широко распространился в США и Европе в 90-е гг. прошлого столетия.
Необходимо сместить фокус внимания и начать учить целую компанию, сделать так, чтобы новые знания и умения становились достоянием не отдельных людей – а всей компании, находили место для использования и получения экономической выгоды.
Идеи создания из своей компании самообучающиеся организации активно обсуждаются современными ТОП- менеджерами Казахстана.  Для того что б оценить насколько это реально и возможно предлагаю вспомнить как обучается взрослый человек.

Во-первых, взрослому человеку учиться не надо. Ему надо решать задачи. И поэтому учиться он станет только тогда, когда столкнется с задачей, которую не сможет решить старыми способами

Во-вторых, взрослому человеку нужно не столько учиться, сколько переучиваться - разучиваться устаревшим методам работы, и только после этого осваивать новые

В-третьих, взрослый человек учится, экспериментируя и применяя новые знания на практике – к решению той самой задачи.

В-четвертых, чтобы успешно научиться новому, человеку нужны два фактора – поддержка и обратная связь. Поддержка – для того, чтобы человек продолжал искать и экспериментировать. Обратная связь – для того, чтобы он мог быстро отказаться от ошибочных действий и укрепить успешные

Как реализовать данные принципы и научить целую компанию?
Первый этап - выберете задачу или проблему, которую не получается решить старыми методами. Подойдет любая задача из любой области. Повышение объема продаж, улучшение качества обслуживания, освобождение рабочего времени руководителей, выход на новые рынки.
Эту задачу или проблему должна осознать и поставить вся компания. Как минимум – ее управленческое ядро. На практике это реализуется тогда, когда ключевые руководители и исполнители, имеющие отношение к этой теме, формулируют ее в совместной групповой работе.  Важно помнить, что  должны быть определены четкие индикаторы, которыми будем измерять продвижение – и опять-таки их необходимо согласовывать совместно.

Второй этап Нужно сначала разучиться старым методам работы, прежде чем приступить к освоению новых.
Необходимо описать положение дел «в настоящем времени», как мы видим и понимаем текущий процесс продаж, обслуживания, управления и бюджетирования и другие процессы. 
Лучше этот этап фасилитировать, тогда возможны улучшения на   уже на этой стадии. 
Обнаружиться масса сбоев, несогласованностей, разного понимания одного и того же процесса, ситуации.
Надо увидеть себя со стороны и посмотреть, какие же ошибки  совершаются на самом деле. Это лучше делать в режиме интенсива (мозгового штурма), моделирующего реальную работу компании, где все ошибки легко увидеть в игровом режиме и детально проанализировать На этом этапе важно определить, какие «правила игры» поддерживают устаревшие методы работы – и поменять эти правила на новые. Например: если продавцы продают мало или не так, а руководители не делегируют а делают все сами, это означает, что компания их как-то стимулирует поступать именно так. И надо разобраться, как именно это происходит – и какие правила нужно поменять

Третий этап Нужно экспериментировать, пробовать решать задачи по-новому. Для снижение сопротивления сотрудников к внедрению новых правил и стандартов важно что бы результат был  получен не одним человеком, а группой – чтобы новый метод работы отложился в коллективной памяти. Нужно сделать так, чтобы результат был увиден и осознан всеми участниками.  

Мало добиться результата только в учебной обстановке.  Это обязательно надо повторить в жизни – и опять-результат  должен быть осознан всеми. Подтвержденные результатом новые методы работы необходимо закреплять на бумаге. 
 В 2013 году с целью развития клиенториенторованного подхода в бизнесе, в одной из крупных казахстанских компаний,  было проведено обучение ТОП-менеджмента компании.  Программа была разработана после ассемент центра, учитывала специфику бизнеса, существующие показатели и мы ожидали качественного изменений в характере оказываемых услуг и в росте лояльности клиентов. 
 После реализованной программы обучения и пройденных серий тренингов, мы обнаружили классическую проблему:  -  Топы, выйдя из тренинга, сталкивались с сопротивлением сотрудников.  
Сложившаяся корпоративная среда  и позиция генерального директора компании как «Заказчика изменений» не участвующего в разработке проектов, а только одобряющая их,  снижали энтузиазм в 1й месяц. Попытки внедрения новых знаний в работу прекращались через 3 месяца, так же активизировался скрытый поиск новых компаний для трудоустройства участниками обучений. 

Получив очередные исследования тайного покупателя и оставшись не удовлетворенными показателями, было  принято решение сместить фокус обучения и внедрить подход самообучающейся организации в работу. 

Первый нашим шагом было проведение стратегической сессии с топ менеджментом, где мы задались такими вопросами : - «Какие проблемы будут решены после обучения сотрудников?»  «Как вы хотите контролировать внедрение инструментов в работу?» « Какие  экономические результаты мы получим после обучения?».   
Применение фасилитации помогло нам провести стратегическую сессию эффективно и вовлечь сотрудников к формированию программ развития обучения, определению ключевых проектов и зон ответственности актуальных для компании.
 Изменение  фокуса программ обучения и подхода к внедрению, изменило подход к оценке результатов обучения. Мы перестали оценивать рост компетенций отдельных сотрудников. Мы стали оценивать то, насколько новые методы работы реализовывались и приносили выгоду для  компании. Было принято решение отказаться  от «анкет обратной связи», которые обычно раздают участникам – так как кроме эмоционального отношения к семинару больше ничего они не показывали.

Второе что мы сделали изменили статус генерального директоров компаний входящих в холдинг  с «Заказчик» на «Исполнитель». Режим обучения перешел в формат коучинга, где клиент сам определяет цели, сам ищет пути их достижения, сам учится тому, чего ему не хватает, – и сам несет ответственность и за процесс, и за результат работы. При этом «Заказчик» постепенно становился главным тренером для своей компании, реализовывая свой лидерский потенциал и повышая уровень лояльности сотрудников к изменениям.
Внедрение принципов самообучающей организации дало ощутимы и измеримые показатели роста эффективности труда в компании.  
Синергия тренера, заказчика и группы дала особенно ценный результат – изменение роли участников обучения. Из позиции наблюдателей и слушателей курсов сотрудники получили возможность стать полноценными создателями чего-то нового, серьезного и полезного, как для них самих, так и для их компании. 
Высокое вовлечение Топ менеджеров в процесс разработки программы обучения и контроля за внедрением полученных результатов в работу,  привязка показателей к системе KPI, все эти меры нашли свое отражение в резком качественном скачке индекса удовлетворенности обслуживанием, ежеквартально проводимом в компании.  
Кризис – это время перемен и внедрения лучших практик, когда уволить нельзя, а обучать необходимо. 

Самообучающаяся организация позволяет постоянно совершенствовать и развиваться, показывать высокий уровень командной работы и готовности к экономическим переменам.
Затраты на обучения находят свое практическое применение так как реализовываются через конкретную проектную деятельность, повышается уровень ответственности участников внешнего обучения.  Участники  знают под какую конкретную задачу они пришли учиться и сроки решения своего бизнес проекта. Эта система развивает бизнес мышление у сотрудников.
Так же подобные проекты помогут быстрее адаптироваться новых сотрудникам вышей компании и проявить их таланты, повысит уровень вовлеченности и лояльности действующего штата.  
Важно учесть, что система показателей KPI должна быть продумана таким образом, что бы стимулировала сотрудников к применению на практике полученных знаний и постоянному выходу из зоны комфорта. 

Книга  «Бизнес в стиле фанк» К. Нордстрема и Й. Риддерстрале стала классической для бизнеса 21 века и в ней  есть очень интересная и мудрая мысль о том, что скоро в "мире останется два типа компаний – быстрые и мертвые”. И если компания хочет стать «быстрой», без  стратегии обучения и развития персонала ей необойтесь. Научитесь рассматривать затраты на обучения, как инвестиционный проект и тогда вы будете быстро и качественно достигать высоких результатов.

ВСЕГО КОММЕНТАРИЕВ (0)

Мы принимаем онлайн оплату Visa, Master Card:

Платежи Гарантии безопасности Конфиденциальность Реквизиты
О нашем портале Аренда оборудования Тренинговым компаниям Реклама Google Plus Facebook Vsetreningi Twitter Vsetreningi Vkontakte Vsetreningi Мой мир Vsetreningi LiveJournal Vsetreningi Однокассники Vsetreningi
Условия использования Политика конфиденциальности Написать нам письмо Контакты VseTreningi.KZ © 2016