Все тренинги Казахстана
Добавь тренинг
Найди тренинг для себя
Отпимальный HR-подход через SSC
» » Отпимальный HR-подход через SSC

Отпимальный HR-подход через SSC

-

411

После долгого времени работы в крупных компаниях, отвечая за различные HR функции внутри них, стало понятно, что одним из важных условий успеха компании является период введения сотрудника в должность и его качественная адаптация в ней. На сегодня, являясь внешним консультантом-экспертом для множества компаний в области HR-аудита функций, а также реализуя проекты по оценке и развитию персонала для клиентов, я еще раз убедилась в том, насколько адаптация в продажах непростой период в жизни сотрудников и работодателей. Даже более того, иногда этот период высоко-рискованный… Одновременно, это время может стать малоэффективным для компании с точки зрения получения прибыли. Почему?

Давайте разберемся. Период, когда мы принимаем на работу новичка или продвигаем его изнутри, переводя на другую функцию (или добавляя больше обязанностей), является временем, когда этот сотрудник еще не работает эффективно в новой роли. В тот же момент ему требуется время и внимание более высокопрофессиональных коллег, которые уже давно пребывают в подобной должности. Коллеги должны обучить, рассказать, показать и т.д. - это стандартная картина внутри большинства компаний. Если одновременно посчитать экономическую эффективность этого периода для компании, например, при адаптации людей на следующих должностях: менеджер по продажам, key account manager, pre-sale менеджер, technical sales manager и т.д., то получается, что новичок еще не зарабатывает, а профессионал еще и теряет в продажах, переключаясь на обучение новичка и затрачивая на это свое время. Случается при этом, что профессионал недовольно ропщет: «вот взяли какого-то…», да и новичок от этого тоже несчастлив. Как существенный риск в такой ситуации – новый сотрудник иногда может и уйти из компании из-за этого дискомфорта, не успев адаптироваться. Ведь недаром, по статистике 2014 года около 30% уволившихся по причинам нежелательной текучести персонала в продающих подразделениях и в рознице – это сотрудники, ушедшие в период первых 3-х месяцев работы. А компания в этом случае снова вынуждена терять время на поиск новых специалистов…

Позвольте поделиться с вами не самым простым, но эффективным методом освобождения времени у гуру продаж, через создание Центров Общего обслуживания поддерживающих функций в компаниях, или на профессиональном сленге это звучит как Shared Service center (SSC). Мы реализовали уже несколько подобных проектов совместно с HR в крупных компаниях, и мы убедились, что HR, внедряя, безболезненную оптимизацию и формируя качественную и простую адаптацию для сотрудников поддерживающих отделов, может зарабатывать вместе с бизнесом. А именно мы предлагаем брать новых сотрудников отдела продаж в Центр Общего обслуживания и там начинать их адаптацию. Если это новичок, у которого опыт в продажах мал, то он может развиваться в SSC и накапливать опыт, а если продавец с опытом, то он таким образом адаптируется, знакомится с клиентской базой, со спецификой продукта, нюансами контрактной документации…

В этом случае времени для профессиональной адаптации потребуется меньше, а уж об отсутствии имиджевых рисков перед клиентами, которые всегда есть при адаптации сотрудников отдела продаж, и говорить не нужно – их нет.

Реализовать этот проект лучше 2-мя частями:
  • Создание Центров Общего обслуживания или SSC
  • Разработка системы адаптации, обучения и развития для сотрудников SSC.
  • Итак, в моем примере я расскажу, как исследовать необходимость создания SSC, чтобы освободить время продавцов для увеличения показателей прямых продаж, а затем смело можем просить их увеличить оборот и прибыль компании. Что же для этого нужно сделать со стороны HR:
  • Договориться с Руководителем отдела продаж об исследовании функции и действий менеджеров по продажам в рабочее время. Иначе – посмотреть, что они делают и сколько времени на это тратят.
  • Конечно, нужно выбрать лидера проекта в HR.
  • Выбрать метод исследования. Это может быть наблюдатель изнутри или внешний консультант. Можно использовать видео, бланки фотографий рабочего дня, проанализировать функциональные и фактические обязанности менеджеров по продажам, провести интервью по анализу функций с сотрудником исследуемой должности и с Руководителем функции.
  • Определить период наблюдения 2-3-4 недели. Если возьмете короткий, то лучше взять окончание месяца и начало следующего, чтобы посмотреть функционал при закрытии продаж в конце месяца.
  • Зафиксировать все действия, привязав их к функциям. Разбить их на бизнес-образующие (приносящие прибыль) и непрофильные – это обязательно нужно согласовывать с руководителем отдела продаж.
  • Затем обозначаем сроки, когда можно забрать все непрофильные функции в SSC (после его создания), освобождая время продавцов для дополнительных встреч с клиентами и продаж.
  • А дальше нужно посчитать, сколько человек Вам необходимо на поддержку отдела продаж в SSC. В Центр Общего обслуживания попадут, скорее всего, такие функции как: холодные звонки, введение информации о клиентах в ERP, спам-рассылка, администрирование договоров, подготовка документации к тендерам, отправка POSM при поздравлении клиентов с праздниками и т.д. При этом вы можете удешевить стоимость SSC как отдела, разместив его в регионе, или использовать home office – поскольку снижение затрат на аренду – поможет прибыльности бизнеса.
  • Ну, а теперь важно создать качественную сервисную поддержку продажам со стороны SSC, поскольку это наш основной внутренний клиент. Это и должно стать стратегией подразделения. Адаптировать сотрудников SSC к новым функциям и развивать внутри этого отдела.
  • Назначаем лидера/руководителя SSC.
  • Выбираем период для анализа и аудита поддерживающих функций вместе с продажами.
  • Прописываем регламенты и SLA для SSC и согласовываем их с продажами.
  • Создаем требования к должности (профиль) сотрудника SSC, определяем необходимое количество сотрудников.
  • Набираем сотрудников и адаптируем совместно с отделом продаж. Адаптация первых сотрудников SSC пройдет совместно с лидером от отдела продаж, а затем ее процедура должна быть формализована в рамках SSC.
  • Строим систему нематериального стимулирования внутри SSC. Систему признаний и поощрений за позитивную оценку со стороны внутренних клиентов (ежемесячно), создаем карьерную матрицу, которая может стать качественным ресурсом для закрытия вакансий в отделе продаж, если эта необходимость будет возникать.
Пример из нашей, компания Your Formula, практики внедрения внутреннего SSC для отдела продаж в компании, которая занимается IT поддержкой и HR консалтингом. Проект показал, что у 153 продающих консультантов, которые ведут клиентов (не обслуживают) – 40% рабочего времени уходило на функции, не связанные с продажами и с коммуникациями с клиентами. т.е. это более 226 000 рабочих часов в месяц, что равно работе 61 человека в течение целого месяца! В компании создали SSC численностью 15 человек, которые взяли на себя работу с договорами, холодные звонки и назначение первичных встреч, ведение базы данных клиентов, разместили SSC в городе-спутнике, а не в Москве. В результате консультанты смогли назначать больше встреч с клиентами в освободившееся время, и продажи по итогам года в общем обороте выросли на 17%.

Стоит отметить, что бюджетные затраты для компании на содержание сотрудника SSC гораздо меньше, чем найм нового менеджера по продажам, который не сразу показывает результат, а его ФОТ, как правило, не мал. При этом, не следует забывать, что цикл «выгорания» сотрудников в support подразделениях довольно короткий и в среднем составляет от 8 месяцев до 1,5 лет. Поэтому системы адаптации и обучения этих сотрудников должны быть прописаны и формализованы, это позволит системам работать в четкой механике - «как часы». Поскольку ротация специалистов неизбежна и найм новых в SSC будет производиться часто, то лучше, если это будет ротация качественного человеческого ресурса внутри компании из созданного кадрового резерва в SSC в отдел продаж. Таким образом, в продажи будут попадать адаптированные в компании специалисты, уже имеющие представление о специфике работы с клиентами и с продуктом.

Завершить хочется тем, что данный подход по выведению непрофильных функций в единый центр можно реализовать в любом подразделении в продажах, логистике, маркетинге, HR, закупки, и это освободит время для увеличения эффективности основных функций в разы.
 
Статья об эффективном офисе для бизнеса http://www.lean-center.ru/?view=article&id=187
ВСЕГО КОММЕНТАРИЕВ (0)

Мы принимаем онлайн оплату Visa, Master Card:

Платежи Гарантии безопасности Конфиденциальность Реквизиты
О нашем портале Аренда оборудования Тренинговым компаниям Реклама Google Plus Facebook Vsetreningi Twitter Vsetreningi Vkontakte Vsetreningi Мой мир Vsetreningi LiveJournal Vsetreningi Однокассники Vsetreningi
Условия использования Политика конфиденциальности Написать нам письмо Контакты VseTreningi.KZ © 2016